CASE1
主力商品の見直しにより、翌年の予算までクリア
クライアント名:(株)O社
年商:5億
従業員数:55人
- 問題点
- 創業社長が一代で年商5億企業にするものの組織だった経営ができておらず、社長の想いがなかなか社員に浸透しなかった。また社長の感（勘）ピューターで経営をしており、後継者がいるものの引継ぎができなかった。
- 売上の季節指数が激しく資金繰りが安定しない。また合わせて繁忙期の従業員確保が難しい。
- 改善スケジュール
- 後継者とともに５か年計画を作成、後継者の各種セミナー勉強会への参加。
- 後継者および営業・製造部長の経営会議への参加（予実管理・先行管理の定着）
- 商品群のうち、採算の合わない取引先の縮小。
- 季節指数に関係のない主力商品の開発及び営業展開。
- 従業員の安定（正社員の人員を閑散期に合わせる。繁忙期は近所の主婦層を日雇いとして大量雇用＝人件費の変動費化）
- 改善過程
- 後継者の経営感覚の向上（経営幹部も同じく向上）…社長の意思決定を間近で見る。
- 経営会議にて営業部長と製造部長がマイナス意見だったのが徐々に建設的な意見になる。（※初回から３回目くらいまでは疑心暗鬼で、意見が合致しないときもありました。）
- 毎月の経営会議で課題管理シートを用いて前月の宿題確認を行う。（経営課題が流れない仕組みつくり）
- 結果
- 主力商品の開発及び営業展開により2年目も予算クリア（2年目で2年目の予算クリア）
- 内部留保が厚くなり、自己資本比率40％超 金利交渉▲0.5％
- 後継者が役員に就任
- 一人当たりの人件費アップ＆労働分配率の改善
